Cuándo tropezar nos ayuda a ser mejores #AdQualisrecomienda

La sociedad tiende a considerar el fracaso como un fallo inexcusable. Sin embargo, tropezar con una piedra puede hacer, a veces, que nos levantemos con más ganas de continuar. Eso argumenta el periodista y experto en la gestión de organizaciones Bill Taylor en el reciente artículo para la Harvard Business Review que hoy os recomendamos.

Taylor parte de un ranking de las empresas que han tenido más stock en sus almacenes en los últimos 30 años que publicó el diario Wall Street Journal. Un rasgo interesante de esta investigación es que muchas de las compañías que aparecen en el listado son poco conocidas y pertenecen a sectores nada habituales en este tipo de recopilaciones como el ferroviario, el de los seguros de salud, o el de la automatización de oficinas.

Imagen: Flickr Creative Commons

La empresa que lidera el listado, de hecho, es Balchem Corp, dedicada a la fabricación de aromas y aditivos nutricionales para la alimentación animal. “Probablemente, el ejemplo más alejado de Google y Disney que puede haber”, comenta Taylor.

Sin embargo, la parte más interesante de la historia y la lección que se puede aplicar a compañías de cualquier sector, es que todas y cada una de las empresas que formaban parte de este listado superó, al menos en una ocasión, una experiencia “cercana a la muerte”. O, lo que es lo mismo, vivieron un momento de incertidumbre que amenazó la viabilidad de la empresa como, por ejemplo, un cambio radical en su mercado, una interrupción importante de tecnología o una apuesta estratégica desastrosa.

En el caso de Balchem, una importante apuesta por una nueva tecnología de recubrimiento tuvo una recuperación de la inversión tan lenta que la compañía perdió el 53% de su valor de mercado en menos de 13 meses. Con esfuerzo y paciencia, logró recuperarse.

Al reflexionar sobre estos modelos de superación, el autor del artículo recordó un evento que organizó hace 20 años, cuando era editor de la revista sobre negocio e innovación Fast Company. En un intento por comprender las nuevas normas emergentes de éxito, convocó una conferencia bajo el título ‘Cómo derrocar a una empresa de éxito’.

Aunque pueda sonar a un evento para frikis de Internet y fundadores de startups con ganas de hacer crecer a sus empresas a costa de las más grandes, se trataba de un encuentro en el que participaron ejecutivos, estrategas y agentes de cambio de importantes empresas. Todos ellos sintieron que se cernían importantes cambios en el horizonte y decidieron enfrentarse a ellos apostando por nuevos modelos de negocio de la era digital. Sin embargo y, aunque su intención era buena, lo que los líderes realmente buscaban era que sus empresas ganaran a lo grande en poco tiempo y sin experiencias complicadas.

Por eso, aunque la idea de Taylor fue muy buena, no resultó lo suficientemente útil. Una de las empresas participantes se esforzó en asumir estos cambios pero las luchas internas y las diferencias de opinión de sus líderes dieron paso a una gran reestructuración. En poco tiempo, su presidente pasó de ser un icono americano a luchar por mantener su presencia en los medios de comunicación.

Pero, ¿por qué es tan difícil para las empresas y sus líderes apostar por el cambio y la ruptura con el pasado sin pasar por una experiencia “cercana a la muerte”? La respuesta, según el autor, tiene que ver con lo que la consultora de innovación Cynthia Barton Rabe bautizó como “la paradoja de la experiencia”. Demasiadas compañías y, sobre todo, demasiados líderes luchan con una frustrante realidad: cuanto más inmerso estás en un mercado, más duro resulta abrir tu mente a nuevos modelos de negocio para transformar tu entorno.

“Cuando se trata de innovar, la experiencia que tanto esfuerzo ha costado conseguir puede convertirse en una amenaza para nuestro negocio”, reflexiona Barton. “En ocasiones, el peso de lo que sabemos y, en especial, de lo que conocemos de una manera colectiva, mata la innovación”, continua.

Pese a la interesante reflexión, el autor del artículo reconoce no disponer de ningún programa con cinco puntos básicos para ayudar a los líderes a superar esta paradoja pero sí tiene una importante sugerencia: “las respuestas simples pueden expresar importantes deseos”. Y es que, cuanto más cambian las cosas, más se enquistan los retos primitivos de una compañía.

En definitiva, Taylor demuestra en su texto que un buen líder es aquel que recuerda que, en muchas ocasiones, tropezar con una piedra nos puede hacer más fuertes. Tropezar nos ayuda, buena paradoja.